在工程機(jī)械的歷史上有很多成績(jī)亮眼的企業(yè)，但能夠傳承百年的企業(yè)卻少之又少，之前我們聊過卡特彼勒，今天就來說說全球工程機(jī)械領(lǐng)域另一個(gè)巨頭，同為百年企業(yè)的日本小松。

(資料圖片僅供參考)

小松集團(tuán)成立于1921年，總部位于日本東京，集團(tuán)子公司213家，員工6萬多人，主要產(chǎn)品有挖掘機(jī)、推土機(jī)、裝載機(jī)、自卸卡車等工程機(jī)械，各種大型壓力機(jī)、切割機(jī)等產(chǎn)業(yè)機(jī)械，以及柴油發(fā)電設(shè)備等。過去十年，小松在全球工程機(jī)械50強(qiáng)一直霸占著第二名的寶座，僅次于卡特彼勒。

2022年小松的銷售業(yè)績(jī)十分亮眼，2022年4-12月，小松合并凈銷售額25392億日元，比2021年同期（20147億日元）增長(zhǎng)26.0%，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)54.9%至3466億日元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)近五成，同比大增49.1%升至2319億日元。

身為全球工程機(jī)械巨頭，小松的發(fā)家史堪稱勵(lì)志，從名不見經(jīng)傳到聞名世界，一路上充滿著太多艱辛。我們可以簡(jiǎn)單地把小松的發(fā)展階段劃分為四個(gè)階段，分別是：

1921年到1970年的本土崛起期，這期間小松走的“模仿”卡特彼勒產(chǎn)品路線，并逐步完善自己的產(chǎn)品譜系，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量。1970年小松本土份額達(dá)60%；

1970年到1985年的海外探索期，這段時(shí)間小松以歐美為出口目標(biāo)國(guó)，提升大噸位產(chǎn)品質(zhì)量，并在噸位上超越卡特彼勒，于1984年獲得美國(guó)19%的市場(chǎng)份額；

1985年到2002年的全球整合期，小松通過在發(fā)展中國(guó)家投資建廠，在發(fā)達(dá)地區(qū)兼并收購(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)“全球布局”；

2003年到2023年的振興發(fā)展期，2003年之后，伴隨以中國(guó)為代表的發(fā)展中國(guó)家需求增長(zhǎng)，小松收入、利潤(rùn)的加速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)“全面振興”。

小松的成功并非偶然，這得益于其對(duì)技術(shù)的追求、對(duì)成本的控制以及海外市場(chǎng)的前瞻布局。多方面的因素，造就了今天的小松。下面我們就來為大家分析一下，小松憑什么能發(fā)展的這么好？

擁有自己獨(dú)一無二的技術(shù)

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小松的基本理念是:“無論什么事業(yè)，只有擁有了在世界上數(shù)一數(shù)二的地位，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出并得以生存?！睘榇?，小松持續(xù)地實(shí)施了對(duì)產(chǎn)品的優(yōu)中選優(yōu)工作，方針就是：“擁有自己獨(dú)一無二的技術(shù)”。

一方面，小松聯(lián)手世界發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的龍頭康明斯，彌補(bǔ)發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)短板。另一方面又通過與比塞洛斯公司合作，先后通過合作研發(fā)、獲得授權(quán)、買斷技術(shù)等方式率先掌握了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的液壓技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)歐美技術(shù)的全面反超。也是因此，小松曾在美國(guó)本土市場(chǎng)重創(chuàng)卡特彼勒。并且，小松先后開發(fā)出 KOMTRAX 管理系統(tǒng)，AHS 系統(tǒng)和 SMARTCONSTRUCTION 系統(tǒng)利用物聯(lián)網(wǎng)與智能化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程即時(shí)服務(wù)客戶、自卸卡車與推土機(jī)、裝載機(jī)的無人智能交互統(tǒng)一作業(yè)和智能施工輔助作業(yè)。

一直以來，小松都牢牢的把核心技術(shù)抓在自己的手里，不被別人在關(guān)鍵技術(shù)上卡脖子，這是其百年來屹立不倒的立身之本。

面對(duì)危機(jī)，靈活降本減產(chǎn)

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2001 年美國(guó) 911 事件爆發(fā)，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，全球經(jīng)濟(jì)開始減速。2001 年，小松公司凈利潤(rùn)虧損600億日元，面對(duì)這次前所未有的危機(jī)。2001 年，小松對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了一次徹底梳理，其目的是降低固定成本：首先小松非常果斷的采用大規(guī)模裁員方式；然后對(duì)子公司進(jìn)行關(guān)停重組。經(jīng)過一系列措施，小松最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2008~2009 年金融危機(jī)，工程機(jī)械是遭受沖擊較大的行業(yè)之一。2009 年小松銷售收入比2007年下滑36%，利潤(rùn)下滑80%。面對(duì)這場(chǎng)危機(jī)，小松馬上實(shí)行應(yīng)對(duì)措施，選擇停產(chǎn)和限產(chǎn)模式去庫(kù)存。日本的主力工廠每周只開工2天，與產(chǎn)業(yè)鏈外協(xié)企業(yè)攜手渡過難關(guān)。

2023年，小松面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求低迷同樣做出應(yīng)對(duì)措施：一方面，要把在中國(guó)的工程機(jī)械設(shè)備年產(chǎn)能削減近40%，降至1萬臺(tái)；另一方面，小松將把山東省濟(jì)寧市的設(shè)備生產(chǎn)子公司和零部件子公司合并，設(shè)在江蘇省常州市的生產(chǎn)子公司和生產(chǎn)鑄造件的子公司也將合并。

在面對(duì)工程機(jī)械行業(yè)周期性波動(dòng)以及遭遇企業(yè)危機(jī)時(shí)，小松靈活應(yīng)變，果斷實(shí)行降本減產(chǎn)，幫助公司渡過難關(guān)，這也是小松為何能成為行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的重要原因。

積極布局海外市場(chǎng)

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自1997年以來，小松海外收入占比就不斷提升。1997年小松在海外的收入占比僅為37%，到2008年已經(jīng)提升至77%，到2022年提升至86.12%，在工程機(jī)械龍頭中位列第一。

隨著海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，小松開啟了全球化“3G”戰(zhàn)略，即GLOBAL（全球化）、GROUPWIDE（集團(tuán)化）和GROWTH（成長(zhǎng)）?！?G”戰(zhàn)略代表了小松通過全球化和集團(tuán)化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，小松將自己定位成全球技術(shù)公司，以日本、美國(guó)及歐洲為主的三角重點(diǎn)框架，并在新興工業(yè)體如中國(guó)、印度、俄羅斯等實(shí)現(xiàn)新一輪增長(zhǎng)點(diǎn)，前瞻性的區(qū)位布局幫助小松實(shí)現(xiàn)更快成長(zhǎng)。

經(jīng)過 1965 年以來海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，截止到 2022 年，小松擁有 213 家子公司，76個(gè)工程機(jī)械及車輛生產(chǎn)基地，54個(gè)工程機(jī)械銷售網(wǎng)點(diǎn)。業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球 99%的國(guó)家和地區(qū)。

小松的經(jīng)歷，對(duì)我國(guó)本土工程機(jī)械制造企業(yè)來說，無疑極具借鑒性。要知道小松可以做到的，我們完全也可以做到。由于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)存在后發(fā)優(yōu)勢(shì)，外部環(huán)境更加優(yōu)越，我們甚至還能比小松做的更好。接下來我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)應(yīng)在核心技術(shù)研發(fā)，靈活應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)，國(guó)際化布局方面加大力度，進(jìn)一步縮小我國(guó)企業(yè)與國(guó)際巨頭之間的差距。實(shí)現(xiàn)從跟跑到并跑再到領(lǐng)跑。且看中國(guó)工程機(jī)械龍頭，如何在前輩走過的路上，闖出自己的一片天！

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