2023年4月18日，日立建機銷售（中國）有限公司舉辦了一場線下媒體溝通會。董事總經(jīng)理程曉明先生與媒體朋友們面對面交流，就新市場環(huán)境下日立建機的戰(zhàn)略升級與品牌經(jīng)營展開深入探討，傳遞出企業(yè)面向各事業(yè)領(lǐng)域及應(yīng)用場景的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新力。

溝通會上，董事總經(jīng)理程曉明先生介紹了有關(guān)品牌和戰(zhàn)略升級的內(nèi)容，并在媒體專訪環(huán)節(jié)解答記者朋友們關(guān)心的問題。他表示：“日立建機中國事業(yè)已開展二十余年，我們在產(chǎn)品、服務(wù)、行業(yè)協(xié)作、市場開拓等方面積累了豐富的經(jīng)驗。日立建機始終重視中國營商環(huán)境和客戶真實需求的變化，并積極應(yīng)對這種變化，致力于推動事業(yè)開展各環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化和升級。”

日立建機建機銷售（中國）有限公司 董事總經(jīng)理 程曉明

(相關(guān)資料圖)

以下為講話內(nèi)容：

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各位媒體老師，大家下午好。衷心感謝大家在百忙之中抽出時間，給我們這個機會來介紹一下我們?nèi)樟⒔C在中國的發(fā)展和日立建機今后在全球發(fā)展的戰(zhàn)略。

今天主要講的內(nèi)容包括以下幾部分，首先是全球經(jīng)營戰(zhàn)略。大家知道去年日立建機的股權(quán)有變更，由原來日立制作所51%的股權(quán)，其中26%現(xiàn)在是日本產(chǎn)業(yè)和伊藤忠。隨著股權(quán)的變更，日立建機全球的戰(zhàn)略又做了進一步調(diào)整和深化，今天先跟大家簡單介紹一下大概的全球經(jīng)營戰(zhàn)略的核心支柱。第二講一下作為事業(yè)發(fā)展的一環(huán)，今后在全球研發(fā)和全球化我們大概的方向。第三講一下我們國排四出的機器，這個機器跟很多廠家有不一樣的地方，我們沒有使用尿素系統(tǒng)。這些機器是基于什么樣的想法，怎么去研發(fā)的，做一個簡單的匯報。最后一個是渠道整合，日立建機銷售（中國）有限公司，去年10月份我們做了一個大規(guī)模的變更，在工程機械行業(yè)，我是上海日本商工會所副理事長，我也知道這個商工會所像我們這么大規(guī)模做事業(yè)規(guī)模調(diào)整的我還沒有見到第二家。我們下了很大的決心，因為我們相信中國市場，我們相信中國的客戶，相信日立建機把中國市場作為今后全球的戰(zhàn)略核心的部分之一，我們相信只有在中國發(fā)展好，我們在全球才可以發(fā)展好。這是今天向大家介紹的內(nèi)容。

日立建機在中國的事業(yè)，1995年進入合肥。我們自從進入中國以來，我們的產(chǎn)品從1、2、3系列，比如3G，5G，5A，到今天的6A，我們在期間快30年，我們在國內(nèi)耕耘這么過年不斷進行技術(shù)上的革新。同時也根據(jù)客戶的要求，在不斷的調(diào)整一些我們產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，把國際上一些好的日立建機在其他的市場我們驗證有效的產(chǎn)品用過來，同時也會根據(jù)中國客戶的需求，開發(fā)一些本地化的產(chǎn)品。這方面我們以前做得不是非常夠，最近我們戰(zhàn)略的一環(huán)來講，我們今后會加強這方面。這是我們這些年一直在做的。

我們?nèi)蚪?jīng)營最基本的戰(zhàn)略，這張圖是日立建機最基本的我們想干什么。日立建機對我們自己的定位，我們把自己定位為給客戶提供價值的一個課題解決者。去年11月1日新公司日立建機銷售（中國）有限公司，把我們公司成立以后，員工大家在一起談了大概兩天，發(fā)揮大家的聰明才智，把我們公司的使命就是一句話，協(xié)助客戶成功、幫助客戶成功。我們的愿景是成為一家創(chuàng)造價值的公司。我們企業(yè)的文化，一是客戶利益第一，二是創(chuàng)造價值，三是協(xié)同和責任。以后有機會到上海，你會看到我們公司最近重新裝修了一下，跟原來不太一樣，也從側(cè)面證明日立建機決心在中國繼續(xù)往下做，能夠讓我們員工有信心，讓我們客戶有信心，同時讓我們整個行業(yè)能夠看到日立建機是希望在中國繼續(xù)發(fā)展的。

創(chuàng)造價值和提供課題解決，這兩個應(yīng)該是最重要的關(guān)鍵詞。

給客戶創(chuàng)造價值，給客戶提供什么樣的價值，客戶比較在乎的價值。首先是經(jīng)濟的價值，用的機器對他來講是不是他的產(chǎn)出和所花的成本，是不是有性價比。我們所有的活動應(yīng)該是圍繞客戶經(jīng)濟，這是我自從上任以來一直在做的事情。二是環(huán)境的價值，現(xiàn)在可持續(xù)性發(fā)展，如果不強調(diào)環(huán)境，如果還是像以前那種沒有任何限制的發(fā)展，對環(huán)境也好，對今后的后代影響非常大。作為外資企業(yè)我們看到，我們在內(nèi)蒙科爾沁地區(qū)也做沙漠綠化的公益項目，最近北京的沙塵暴，從外蒙過來比較多。至少我們整體的自然環(huán)境，應(yīng)該是建設(shè)而不是破壞。我們在這方面持續(xù)對環(huán)境，比如電動，我們會加強。最后是社會的價值，最近比較講安全，內(nèi)蒙的阿拉善旗的礦難，企業(yè)特別很多我們礦山的客戶，現(xiàn)在客戶對安全的要求，政府對安全的管控非常嚴。社會價值有很多，但是目前比較聚焦在安全上。為了協(xié)助客戶創(chuàng)造這些價值，我們要做什么事情，第一點是降低產(chǎn)品生命周期的成本，這個是實現(xiàn)客戶經(jīng)濟主張最重要的點。第二是提高生產(chǎn)效率，一個是開源，一個是節(jié)流。后面講提高安全性，機器本身的環(huán)保也是我們要做的。

我們現(xiàn)在做兩件事情，一個是擴大公司整體的價值鏈，大家看橫軸，配件服務(wù)，再生，租賃，二手機，擴大我們整體的不僅僅是日立建機作為廠家跟經(jīng)銷商在一起，一部分甚至把客戶連在一起，擴大我們的價值鏈。價值鏈的東西按照在海外的說法有兩個，一個是從研發(fā)開始到工廠，一個是從客戶端。我們現(xiàn)在擴大價值，端到端，從供應(yīng)鏈端一直到客戶端，這是要擴大我們的價值鏈。怎么去擴大，深化我們的解決方案。以前很多廠家把自己定位還是一個銷售或者一個產(chǎn)品的公司，日立建機也有很多年的傳統(tǒng)，但我們現(xiàn)在把我們自己定位成一個提供價值的課題解決者，具體怎么做，一定是給客戶提供包括數(shù)字化、智能化在內(nèi)的全方位的課題解決，這是我們公司給自己定的位。

具體要做哪些事情，有四個戰(zhàn)略支柱，一是貼近客戶，所謂的守正創(chuàng)新的解決方案。二是擴大價值鏈。三是日立建機現(xiàn)在還傾注了很多經(jīng)營資源在做美洲的事業(yè)，結(jié)束與約翰迪爾的合作以后，日立建機正在大力發(fā)展美國事業(yè)，包括流通服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。四是強化企業(yè)體制，每家公司的做法，比如怎么去節(jié)流，怎么去提升效率。這都是日立建機要做的一些事情。

具體每一件事大概是什么情況。第一，貼近客戶的創(chuàng)新解決方案。最近大家談得還是比較多的，環(huán)保型的產(chǎn)品，包括電驅(qū)動液壓挖掘機，全電動的剛性自卸卡車。上個月在美國拉斯維加斯做工程機械展覽會，日立建機展出了一款5.5噸的ZX55U-6EB，日立建機在電動領(lǐng)域，因為日立集團本身是從電出發(fā)，特別是在電機、電控基礎(chǔ)上，這是我們重點發(fā)展的方向。工程機械的高性能化和安全性，自動化和自律化的區(qū)別大家可能很清晰。自動化是重復動作，所謂的自律化，不僅僅是這個程序讓它先做一做二再做三，自律化是根據(jù)場景可以自動調(diào)整。像自動駕駛，應(yīng)該是自律駕駛，因為路面的情況都在變。我們講自動化僅僅是一個重復的過程，但是自律化會把智能和自動化結(jié)合在一起。日立建機現(xiàn)在非常注重的不僅僅是自動化，我們更傾注了很多精力在做自律化，做一些可以提升生產(chǎn)效率。對安全和生產(chǎn)效率提高，有的時候為了圖快，忽略安全性，通過自動化和自律化，可以把安全性和效率同時提高。自動駕駛在澳大利亞礦山現(xiàn)在也在用，一些大的礦，國內(nèi)現(xiàn)在還沒有進，各種原因，一個是我們現(xiàn)在做得都比較大，礦卡200多噸，挖掘機都是200多噸的很大的機器?，F(xiàn)在國內(nèi)用的機器相對比較小，而且現(xiàn)場比較復雜，做自動化來講，全自動化難度還是比較大。我們在加拿大北美的礦山有一個產(chǎn)品叫WENCO，是一個公司，這個公司主要做一些礦山調(diào)度的系統(tǒng)，礦山一些智能的操作系統(tǒng)，比如說一些生產(chǎn)量的統(tǒng)計，或者哪個地方車會聚集在一起，比如前方的挖掘機可能有些問題，在某些地方機器會堆積現(xiàn)場，自動調(diào)動。同時安全性來講，有最基本的技能，保證車速和車距做自動調(diào)整。這個在全球不是超大型的礦山，大概有120家礦山在用。我們也準備往國內(nèi)導入，因為疫情的影響，另外咱們國家對GPS還是有比較大的限制，我們現(xiàn)在在想其他的辦法，怎么能夠把WENCO的技術(shù)和我們國內(nèi)的廠家，把優(yōu)勢結(jié)合在一起，也是我們今后做礦山要做的事情。

擴大價值鏈，租賃、二手機和再生事業(yè)。到目前為止，規(guī)模并不是很大，但是像日立建機把自己的資產(chǎn)拿出來，通過轉(zhuǎn)租的方式來扶持經(jīng)銷商去做租賃，恐怕從政策上、戰(zhàn)略上真正在實施的就我們這一家。到目前為止，大家知道經(jīng)銷商的經(jīng)營都非常困難，我們可以看到1-3月份有做租賃的公司基本都是處于盈利的狀態(tài)?，F(xiàn)金流相對來講，錢收不回來也是大家都有問題，但是相對來講，比光靠賣新機的，收益和現(xiàn)金流都要好一些。

我們現(xiàn)在堅信，作為客戶的課題解決的一環(huán)，我們賣租賃并不是為了占有率，我們做租賃有三個目的。

一是好客戶群體的維持，日立建機也這么多年積累了非常好的客戶群體，這些客戶群體靠維持。打價格戰(zhàn)我們沒法打，也沒想打，也打不過，但是怎么去把這些客戶能夠真正維持住，租賃是一個非常好的手段。

二是改善經(jīng)銷商日常運營的收益，至少我每個月租機器有一部分的收入。我們最近有一家經(jīng)銷商，他一個月租賃每個營銷人員可以做到6萬人民幣。算毛利的話，看你怎么算，至少有10%的毛利，6000塊錢把基本的工資和營銷費都覆蓋住了。對我們來講，怎么通過維持收益，能夠維持經(jīng)銷商渠道的可持續(xù)性。今后租賃價錢肯定往下降，但是今后的對策總是有辦法。

三是改善現(xiàn)金流，光靠賣機器、賣配件，現(xiàn)金流現(xiàn)在是很大的問題，對我們來講租賃和二手機不僅僅是為了賣機器。自從我上任，我從來沒跟你們說過租賃是為了搶占什么占有率。我的計劃，這么多年做下來比我想象的投入要慢，因為我管控的還是非常嚴的。可持續(xù)性，對廠家對經(jīng)銷商來講都至關(guān)重要。

ConSite本身現(xiàn)在有很多的進步，利用科技的手段，能夠真正為客戶創(chuàng)造一些價值，這是我們在做的。

下面講美洲事業(yè)，日立建機大概30年前在美國曾經(jīng)有自己的網(wǎng)絡(luò)，但是跟約翰迪爾之間戰(zhàn)略協(xié)定以后，把日立建機的一部分經(jīng)銷商劃給了約翰迪爾去做。兩邊分開以后，但是跟約翰迪爾本身，包括一些主要的CKD，還是由日立建機繼續(xù)在用，不完全是成為路人，階段性的。跟約翰迪爾達成協(xié)議后，日立建機在美國也投入了很多精力、時間和人才，最近業(yè)績還是相當不錯。對日立建機來講是成長的一個很大的動力，美洲事業(yè)非常重要。我原來在美國干了24年，美國是以售后服務(wù)為中心，市場總的來講還是比較健康。在美國光賣機器肯定不行，怎么去重塑價值鏈，日立建機也做了非常多的工作，到目前為止還是比較成功的。但是現(xiàn)在美國市場也有一個很大的變化，怎么去對應(yīng)這個變化，對日立建機來講一定是公司作為全球的公司能夠發(fā)展，跟中國市場一樣，也是一個最重要的組成部分。

再生，不僅僅是二手機或者一些技術(shù)，歸根結(jié)底還是環(huán)保，不能老是用新的。而且隨著發(fā)展階段，不可能永遠是新機用幾年就扔掉，這肯定是不可持續(xù)的。對我們來講，綠色環(huán)保不僅僅是電動，傳統(tǒng)的一些再生，一定是我們對社會貢獻要做的。這部分我們今后以礦山為中心，比如我們最近在遼寧恒力，交付給客戶一臺890的再制造，客戶現(xiàn)在還有大概超出10臺以上，后面我們還會繼續(xù)做。客戶也非常認可我們這個再制造，并不是單純的翻新，還有一些新的東西，給客戶提供一些新的價值。

強化企業(yè)體制，日立建機現(xiàn)在采取事業(yè)部?，F(xiàn)在日立建機也在嘗試一種新的模式，以前還是工廠是工廠、銷售是銷售，現(xiàn)在把它融合在一起，事業(yè)部制也是日立建機最近做的組織系統(tǒng)改革比較重要的一個部分。

下面展開說一下，智能化。這個很有意思，我在海外出去這么長時間，很多日本人總來問我，他說中國這么多人，你要自動化干什么？沒有人的話要自動化，你這么多人全自動化，這些人該怎么辦？這確實是一個非常好的疑問。我自己觀察一下，我給他們的解釋，我說像日本、德國這些國家，產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)或者品質(zhì)、生產(chǎn)效率，都是靠熟練工來維持。中國現(xiàn)在缺的是熟練工，既然是熟練工維持，像我做過設(shè)備投資，裝一臺全自動的生產(chǎn)線，我花這么多錢，跟我提升的生產(chǎn)效率，和我投資的回收的期間，和我市場需求之間的平衡，很難去做出判斷，因為生產(chǎn)效率提高10%很了不起了。提升10%的效率，你花的成本是不是合算？我曾經(jīng)做過類似項目，很多時候很難總結(jié)?？墒窃蹅?yōu)槭裁赐蝗蛔詣踊?？看到很多工廠無人化比海外多得多，其實合理解釋只有一個，因為我們沒有這么多熟練工，我們做自動化不是為了提升效率10%，應(yīng)該是50、60%。因為熟練工沒有以后，你的產(chǎn)品質(zhì)量就不穩(wěn)定，你用機器去做，產(chǎn)品質(zhì)量可以做到很穩(wěn)定。意義不一樣，對海外公司來講，所謂自動化僅僅是為了提升大概10%的效率，但是對我們來講就是提升整體的品質(zhì)，提升整體的生產(chǎn)線效率。自動化的東西，我們完全可以解釋，特別是像礦山的智能化，我看到這兩三年，國內(nèi)礦山智能化的發(fā)展，超出我的想象。我在浙大學的是工業(yè)自動化，我在大阪大學讀碩士，學的是工業(yè)機器人，對這方面多多少少還是有點了解，這種進步是非常大的。為什么這么大，安全性的問題，剛需，所以進步非常大。

回到日立建機，我們的智能化有哪些方案，全生命周期的智能化，不僅僅是為了一個現(xiàn)場。他亂踩油門，一是不安全，二是費油，三是費輪胎，不僅僅是這個，我們所講的智能化一定是客戶的操作習慣，這是一個方面，更重要的還是每臺機器生命周期的成本管控?，F(xiàn)在ConSite有兩個新的技能，一個是菜單，國產(chǎn)的大概也差不多，增加了客戶跟機器之間的interface，你可以通過手機來查機器的情況，同時通過手機可以搞一些數(shù)據(jù)，大家都在做。另外，我在日本時，每臺機器我做過什么樣的修理，我用的哪個配件，這個對機器整體生命周期的管理非常重要。你不能說我賣給經(jīng)銷商了，經(jīng)銷商用在什么地方我也不知道，也沒準他賣到其他地方，我也沒法看，這不是什么好地方。所以我們把工單、配件和機器完全連在一起，機號、人號、工單號的管理綜合統(tǒng)一起來。

智慧礦山解決方案，WENCO有很多業(yè)績，但是由于GPS，有些技術(shù)上的原因，現(xiàn)在還沒能直接導入到國內(nèi)。下一步會跟國內(nèi)的公司結(jié)合在一起，把各自的長處結(jié)合在一起，能夠為國內(nèi)的客戶提供智能礦山的解決方案。

我一直跟客戶在談，我在海外做這么多年，認識很多客戶，在日本做調(diào)研，我經(jīng)常問問題，你這個家族企業(yè)，像工程公司，山口縣，有一家公司，他們家的公司，147年，就是搞工程的公司。這些公司為什么能夠持續(xù)這么長時間？我老問他們，最后我總結(jié)是兩句話，賺可持續(xù)的錢，省看不見的成本。澳大利亞，我當時做我們買的那個公司的執(zhí)行董事，也問了一些礦山的公司，這些礦山公司至少有七八十年的歷史，都是家族企業(yè)，比較小規(guī)模的，問他們，他們基本說的都一樣，看得見的成本，誰都可以省，看不見的成本你可以省，你就能活得下來。怎么通過智慧礦山，不是浮在表面看減了一個人兩個人，更重要的是能夠幫助客戶把握他整個生命周期的成本，能夠幫助客戶提升智能礦山現(xiàn)場整體的生產(chǎn)效率，這是我們認為最重要的。

電動，非常重要，各位老師都是資深的媒體人，無論從產(chǎn)品的研發(fā)或者工廠的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，到最后二手機市場，絕對跟目前整體的機制有很大的變化，今天沒時間，如果有時間我們可以討論這個問題。電動技術(shù)包括四個部分，一是電池技術(shù)，中國現(xiàn)在基本上在方法上，德國也好，日本也好，有一些我們并沒有做的，有一些研究方面他們做得非常好的地方。但是從經(jīng)濟性和可實用性來講，電池技術(shù)國內(nèi)應(yīng)該是首屈一指的。我兩個月前跟德國一家專門做電動的咨詢公司，跟他談了一下，我說你對中國這個怎么看？他是從第三者，從德國的兩個專家，他們認為電池技術(shù)實用角度來講，中國已經(jīng)是世界第一了。我們做電動，怎么在中國市場把電動這么好的供應(yīng)鏈和整個的市場環(huán)境利用起來，對日立建機來講，電池技術(shù)今后在全球發(fā)展也是至關(guān)重要的。

日立建機這么多年，一直從日立集團，雖然我們現(xiàn)在股份變少了，但是本身這個公司就是做電機起來的，我們自己這些年電控技術(shù)上也做了很多，比如我們的EX8000E，現(xiàn)在在國內(nèi)應(yīng)該還是最大的機器，這個機器純粹的是6600V的純電動的。這個機器2013年投入的，到昨天為止的工作小時數(shù)是52450小時，計劃出勤率高于99%，可靠性非常好。除了這臺，我們看了一臺大概是EX3600，用了將近80000小時。日立建機的設(shè)備經(jīng)久耐用，給客戶帶來價值，這個客觀講還是有一技之長。

電控技術(shù)，我也問了一下德國人，你對中國電控技術(shù)怎么看？他知道中國電控技術(shù)公司的數(shù)量絕對是全球第一，他提供的想法是，從兩個里選一個的選擇和二十個里選一個的選擇，對研發(fā)來講絕對是二十個的選擇是更好的選擇。電控技術(shù)我們不能說在世界第一列，至少在頭部可以做到。

充電技術(shù)，每個國家不太一樣。現(xiàn)在最大的是充電規(guī)格的問題，歐洲基本是交流電和電池兩個電力系統(tǒng)連在一起，包括日立建機，如果向歐洲提供電動挖掘機，必須要對應(yīng)歐洲的規(guī)格。這有可能是今后所有企業(yè)都比較關(guān)注的，日立建機我們在歐洲也搞了研發(fā)，慕尼黑大學我們連在一起現(xiàn)在在搞這方面。

總體來講，從國內(nèi)水平，電池技術(shù)是一個，電驅(qū)技術(shù)也算是比較靠前的，電控技術(shù)很靠前了，充電技術(shù)，這是規(guī)格的問題，國內(nèi)市場特別是電動，作為game changer，日立建機想在中國繼續(xù)發(fā)展的一個很大的原因，這也是我們扎根在中國的驅(qū)動力之一。

現(xiàn)在講一下研發(fā)與全球化。作為一個全球的品牌，我們深信在全球的生產(chǎn)研發(fā)布局一定是左右一家企業(yè)今后發(fā)展最主要的部分。我們在全球有6個工廠，我們最基本的想法可以用兩個關(guān)鍵詞，一個是全球化的供應(yīng)鏈，不會把我們所有的雞蛋放在一個籃子里，但是一定要放。像我在商工會很多人問我，說雞蛋放在一個籃子里不太安全。我說你有其他籃子干嗎不往其他地方放？你一個都不放，你說安全不安全，你沒有雞蛋放你也沒辦法。道理很簡單，我們覺得全球化供應(yīng)鏈對一個健全的公司來講，他肯定是根據(jù)自己的戰(zhàn)略部署，一定會把我們?nèi)虻拈_發(fā)或生產(chǎn)的體制按照我們制定的戰(zhàn)略去布置。中國對我們來講也是一個創(chuàng)新的基地，研發(fā)和生產(chǎn)基地，這對日立建機來講，我們現(xiàn)在是這么定位的。

新的產(chǎn)品，這個圖仔細看一下還是挺有意義的。我們現(xiàn)在在國內(nèi)的包括經(jīng)銷商的，怎么去聚焦？不是你作為經(jīng)銷商，你所有的都要干，一個區(qū)域必須要配置多少人、多少服務(wù)人員。以前我們這么做，但我們現(xiàn)在是根據(jù)市場來區(qū)分，現(xiàn)在分成三個，最右邊是礦山，礦山也可能用一些小機器，挖電纜溝，或者周圍修修補補，弄弄綠化，但主要的比如50噸以上的在右邊。中間的是土木工程，比如城市建設(shè)、道路，基本是20-50噸之間的機器最多。左邊是農(nóng)林和一些城市綠化。我們所有的戰(zhàn)略都是按這個去做，經(jīng)銷商聚焦在哪，你要做哪些事情。對我來講，每天是最關(guān)心也是花時間最多的，礦山怎么叫可持續(xù)性經(jīng)營？農(nóng)林土木小型機利潤低，國產(chǎn)品牌利潤也低，經(jīng)銷商在小型機這塊有客戶，有的客戶市場你不能丟，怎么能夠把自己的生意做成可持續(xù)性的？這是我們現(xiàn)在在做的，根據(jù)每個市場不一樣的市場情況和屬性，我們做不一樣的布局。我們這個6A系列，6A機器有一個很大的特點，我們現(xiàn)在用的產(chǎn)品開發(fā)的DPF（柴油顆粒后處理濾清器），在日本就是所謂的T4，原來T3，咱們現(xiàn)在的國排四相當于在日本當年做的T4的中間。日立建機從那個時候開始起來導入最新的技術(shù)，全球大概有十幾萬臺在用，這個是可靠的。對客戶來講最大的優(yōu)點是，換尿素每家設(shè)計不太一樣，但基本上換兩箱油換一次尿素，尿素還是很費事的。其他品牌在日本做的時候，尿素最大的問題是現(xiàn)場，特別是夏天，超過30度以后，特別是有直射的日光后，買一大堆堆在那地方也不行，我當時在日本做的時候發(fā)生的問題基本都是這樣。但是有尿素，跟我們DPF比起來，客觀說，尿素對油耗會有一部分的改善。日立建機歷史上我們本身還是省油，即便不用尿素，跟很多品牌用尿素的基本在同一個水平，可以看一下行業(yè)有些分析。比如我們現(xiàn)在的200C這臺機器，一般的作業(yè)大概油耗也就是11，如果做一些輕活還不到10，基本上跟我們5A的機型沒什么太大不同。這就是技術(shù)的進步，沒有尿素，給客戶帶來很多方便，同時經(jīng)濟性也沒什么影響。我們最近200C機器客戶接受得相當好，符合中國客戶需求的產(chǎn)品的導入，做很多流通的改革都重要，更重要的還是有產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品的話，可持續(xù)性發(fā)展肯定不行。日立建機會首先把C系列做好，今后會增加C系列產(chǎn)品，滿足中國客戶的需求。

C系列什么意思，客戶老問，說你這個C是什么意思？我們現(xiàn)在大概把C說成四個，一個是Construction（工程現(xiàn)場），主要針對土木建設(shè)，二是Customer of China（中國客戶），三是Cost（低成本），四是Comprehensive Performance（綜合作業(yè)性能）。對日立建機來講，我們把價錢往下降，但是性能不能往下降，這是我們做C系列一個最根本的想法。

最后介紹一下我們渠道整合，去年11月我們做了一個比較大的變動，日立建機銷售（中國）有限公司。這個過程因為我們做得還是比較徹底，對一些員工可以說我們也盡了最大的努力去做了。我們做渠道整合，從本質(zhì)上來講現(xiàn)在做了很大的變化。一是渠道，原來進口機是由永立建機來負責，自從整合以后，我們的資本也在變，現(xiàn)在日立建機銷售（中國）有限公司的是日立建機株式會社100%控股。同時進口機，包括我們今年到目前為止已經(jīng)銷售了5臺1200，120噸的挖掘機，進口機器我們現(xiàn)在上海的公司也可以去賣。這只是一個渠道的整合，但是從本質(zhì)來講，公司，我們?nèi)ツ暝谏虾７獬瞧陂g，當時做的事情，新的公司我們要做一個再出發(fā)時，怎么去為客戶創(chuàng)造價值？我們把客戶八個最關(guān)鍵的行業(yè)，包括礦山，比如道路，修路，大機器小機器，八個最典型的行業(yè)，從客戶他日常的運營，想買機器，跟別人報個價，交涉，然后把機器給賣了，賣了以后服務(wù)，服務(wù)以后二手機怎么處置？我們基本上把客戶的生命周期分成七到八個主要的環(huán)節(jié)，把每個環(huán)節(jié)里客戶的痛點、制約點、癢點，讓我們的核心團隊，大家當時在上海封在家里，平常在家里小孩纏著你挺沒意思的，所以這幫人比在公司干得還歡，早上7點多到晚上11點一直在做。把每個行業(yè)里客戶的痛點、癢點、制約點整理出來，根據(jù)這個，我們對我們自己的工作又做了一個徹底的review，我們重新又篩選一遍，哪個地方對我們來講我們沒有做過的應(yīng)該做，哪個東西我們做了但是做得不夠，然后強化。把要做的要強化的整理出來以后，把它歸集到新公司的崗位，這個崗位需要做哪些事情，做明確的定義。根據(jù)這個定義，我們具體請了一部分，包括礦山，請了一部分，從其他行業(yè)、其他品牌出來的人也到我們這里有兩三位，同時我們自己的員工適合做新的崗位，讓他去做。這一系列的過程，員工自己該干什么，包括薪資系統(tǒng)，我們可能是外資里最大的改變，讓大家多勞多得，也是有業(yè)績的多得，這對我們來講是一個很大的變化。

有機會歡迎大家到我們公司來看，房子還是那個房子，但是整個裝修風格氛圍跟原來不太一樣。員工看起來，表情跟原來比起來也明朗一點。改革的東西，你不改，天天吃一樣的飯，走一樣的路，做的結(jié)果都一樣。只要自己愿意去改革，自己認定自己的使命是什么，愿景是什么，怎么去改革。雖然我們的市場現(xiàn)在有很多困難，但是這些困難只要大家竭盡全力做，辦法一定多于困難。

新征程，再出發(fā)。二十大以后，國家經(jīng)濟通過三年疫情管控以后也是新征程，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展。日立建機作為行業(yè)的一員，作為外資企業(yè)，我們一定會比以前倍加努力，來盡到我們應(yīng)該盡的責任。

大概就介紹這么多，謝謝大家。

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