口 述：宋志平 中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)

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編 輯：余心豐

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

3月26日，“2023企業(yè)家新年大課暨正和島千企助桂發(fā)展行”在廣西南寧舉辦。中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平作了主題為“跨越周期，構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的演講。本文為演講精編，希望對(duì)讀者有所啟發(fā)。

各位老師、各位企業(yè)家朋友們，大家好！很高興來參加正和島新年大課，剛才聽了幾位老師熱情的演講，很受鼓舞。

今天我想跟大家講些企業(yè)里的具體事情。大家知道，我們現(xiàn)在遇到了不少困難——不光要回答“怎么看”，還要回答“怎么辦”，也就是得講講企業(yè)里的方法論，我們到底該怎么去做。

今天我想和大家聊的話題——如何構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過去這些年，中國企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本、全球化。但現(xiàn)在低成本的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不存在了，全球化也發(fā)生了重大變化。

在這樣的情況下，企業(yè)該怎么辦？有沒有別的辦法來構(gòu)筑新的優(yōu)勢(shì)？留戀過去其實(shí)是沒有用的，我們必須放眼未來；而要想放眼未來，我們又必須把眼前的事情做好，要有一個(gè)新的開局。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)歸根結(jié)底是優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)所有的工作都是圍繞如何建立企業(yè)的優(yōu)勢(shì)展開的，這是我的一個(gè)觀點(diǎn)。在企業(yè)做了40多年，我一直在想企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么、如何建立新的優(yōu)勢(shì)。

今天企業(yè)的核心問題也是這個(gè)問題。我想跟大家講幾點(diǎn)：

用持續(xù)創(chuàng)新取得技術(shù)優(yōu)勢(shì)

第一點(diǎn)，用持續(xù)創(chuàng)新來取得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

2009年我到國藥做董事長(zhǎng)時(shí)，見到了當(dāng)時(shí)的衛(wèi)生部部長(zhǎng)。他告訴我，IT是高科技，摩爾定律表明每18個(gè)月產(chǎn)品技術(shù)就會(huì)更新?lián)Q代一次；而在醫(yī)藥領(lǐng)域，阿司匹林是1897年發(fā)明的，但到了現(xiàn)在還在用。他的意思是說醫(yī)藥也是高科技，但對(duì)應(yīng)的周期比較長(zhǎng)。這個(gè)話我一直記著。

今天其實(shí)各行各業(yè)都進(jìn)入“摩爾時(shí)代”，創(chuàng)新的速度加快了。昨天（3月25日）我在宜賓參觀了一家科技公司。這家公司是做智能投影和激光電視的，10年前，幾個(gè)年輕人敲敲打打搞起來的公司，現(xiàn)在做出了琳瑯滿目的新產(chǎn)品。

我看完以后就想，這可能將是對(duì)液晶電視的顛覆。大家可以回想一下，液晶顯示電視的誕生似乎就在昨天，液晶把彩色顯像管顛覆了，沒想到今天遇到了新的顛覆者。

今天來看，技術(shù)不可能讓企業(yè)擁有一勞永逸的優(yōu)勢(shì)，必須持續(xù)創(chuàng)新，必須用持續(xù)創(chuàng)新來創(chuàng)造動(dòng)態(tài)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

今天當(dāng)我們談到優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不敢講持續(xù)性優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在講瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)、動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，用無數(shù)個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)才能構(gòu)成企業(yè)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

像剛才講到的液晶顯示玻璃，這些年的變化很快，先是面板玻璃做到0.3毫米厚，現(xiàn)在超薄電子觸控玻璃能做到僅0.12毫米厚，而柔性觸控玻璃能夠卷起來、折疊90萬次不破損。這就是我為什么跟大家講要持續(xù)創(chuàng)新。

再舉個(gè)例子，像寧德時(shí)代去年的效益很好，全球市場(chǎng)占有率很高，但即使是寧德時(shí)代這樣的企業(yè)，它在創(chuàng)新上也是繃緊了神經(jīng)，都是新產(chǎn)品、都要加快創(chuàng)新。動(dòng)力電池、電動(dòng)車這輪的顛覆并沒有過去多長(zhǎng)時(shí)間，但大家可以看到過去這段時(shí)間的變化有多么大、多么快。

我們今天必須要持續(xù)創(chuàng)新，只有不間斷地創(chuàng)新才能創(chuàng)造企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，慢一步、慢半拍都不行。

用綜合戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第二點(diǎn)，用綜合戰(zhàn)略來創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

做企業(yè)，如何在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？過去，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特提出三大通用戰(zhàn)略：1. 低成本；2. 差異化；3. 集中化。

我們過去確實(shí)是這么做的，中國巨石是做玻璃纖維的，早期就是靠低成本贏得了市場(chǎng)。后來光靠低成本不行了，開始搞差異化、做新的產(chǎn)品，向高端化轉(zhuǎn)型。

這家公司去年做得不錯(cuò)，有66億元的凈利潤(rùn)。我問中國巨石的董事長(zhǎng)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)怎么看？他說，過去用低成本競(jìng)爭(zhēng)過，后來用差異化競(jìng)爭(zhēng)過，現(xiàn)在得綜合起來，成本要低，產(chǎn)品又得差異化，兩者結(jié)合起來才有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

單純只靠過去那種低成本競(jìng)爭(zhēng)，或者只靠差異化競(jìng)爭(zhēng)，都不行了。這也是目前的最新情況，對(duì)過去那些傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論的認(rèn)識(shí)要發(fā)生改變，我們要實(shí)事求是，不能簡(jiǎn)單地只走低成本路線，或者只走差異化路線，而是要用綜合戰(zhàn)略來創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

用行業(yè)細(xì)分取得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

第三點(diǎn)，用行業(yè)細(xì)分取得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

前兩天我見到曹德旺先生，福耀是做汽車玻璃的，去年也做得很好，有47億元的利潤(rùn)，增長(zhǎng)51%。在去年這樣的環(huán)境下，能做到這個(gè)程度，真的不簡(jiǎn)單。

玻璃的品種其實(shí)挺多，建筑玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃，各種各樣的玻璃。但福耀一直做汽車玻璃，做了30多年。做到了多大的規(guī)模？做到了在中國市場(chǎng)占有率超過60%、全球市場(chǎng)占有率超過34%，做得很好。

今天處于一個(gè)過剩時(shí)代，過剩了怎么辦？很多人說，要轉(zhuǎn)行。但我常跟大家講，轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行。只要這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量還是很大，只是困于過剩競(jìng)爭(zhēng)，那就不能簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)行，因?yàn)槠渌袠I(yè)也正在激烈競(jìng)爭(zhēng)。

在這種時(shí)刻，企業(yè)就是要細(xì)分，通過技術(shù)創(chuàng)新沿著產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈延伸，在細(xì)分領(lǐng)域里爭(zhēng)做頭部企業(yè)。

像韓偉集團(tuán)，去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)100%，它做的雞蛋很有特色，在細(xì)分領(lǐng)域里再去細(xì)分，把產(chǎn)品做到極致。

這也是企業(yè)今天創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的一個(gè)辦法，一定要細(xì)分。如果一個(gè)行業(yè)的專業(yè)度已經(jīng)很高了，那在專業(yè)里還得學(xué)會(huì)細(xì)分。比如，法國人的面包出名，原料中的面粉就有100多種；日本的水泥也很好，有100多種特種水泥。這些也是企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)的方法。

用高質(zhì)量取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)

第四點(diǎn)，用高質(zhì)量取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

中國是一個(gè)制造大國、產(chǎn)品大國，但我們是怎么走過來的？過去一些企業(yè)是靠低質(zhì)低價(jià)，后來我們走中品低價(jià)，到現(xiàn)在肯定是要提高質(zhì)量，要走一條“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的路線，用質(zhì)量來提升價(jià)格，來獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

我過去做過的企業(yè)北新建材，一家做紙面石膏板的企業(yè)，沒有太多高科技，但在全國市場(chǎng)的占有率達(dá)到了67%。

去年這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)下降35%，但北新建材做得不錯(cuò)，收入很穩(wěn)定，利潤(rùn)也很穩(wěn)定，去年做了32億元的凈利潤(rùn)，也相當(dāng)不容易，因?yàn)樗且粋€(gè)普通的建材產(chǎn)品。

能做到這么好的原因是什么？一直走“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的路線。它的質(zhì)量做到最好，同時(shí)價(jià)格也是中上的。

今天，不管是東南亞也好、非洲也好，還是墨西哥、印度也罷，它們有更低的成本。所以我們企業(yè)必須提高質(zhì)量，一定要走“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”或者“高質(zhì)中價(jià)”的路線，改變過去走“低質(zhì)低價(jià)”或者“中品低價(jià)”的路線，用“高質(zhì)中價(jià)”或者“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”這樣的質(zhì)量?jī)r(jià)格思想來贏得企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

用雙循環(huán)取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

第五點(diǎn)，用“雙循環(huán)”取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

“雙循環(huán)”指兩個(gè)市場(chǎng)，第一是以國內(nèi)大循環(huán)為主體的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模龐大，還在快速發(fā)育，我國有14億人口，其中有4億中產(chǎn)階層，并且中產(chǎn)階層的數(shù)量還在不斷增加。這個(gè)市場(chǎng)是我們的一個(gè)穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的市場(chǎng)，必須深耕做好。

我們還有一個(gè)國際大市場(chǎng)，開發(fā)、耕耘了40多年，我們也不能放棄。坐擁中國14億人的大市場(chǎng)，同時(shí)還要做好這么多年辛辛苦苦開發(fā)的國際市場(chǎng)。

這些年國際市場(chǎng)發(fā)生了一個(gè)很大的變化，過去是真正的全球化，現(xiàn)在則是區(qū)域性的全球化。比如，歐洲、北美區(qū)域，包括美國的回歸實(shí)業(yè)、歐洲的再工業(yè)化，等等，企業(yè)需要應(yīng)對(duì)很多貿(mào)易壁壘。

貿(mào)易摩擦等對(duì)于中國企業(yè)走出去造成了重大影響。到底要不要走出去？還是說只做國內(nèi)市場(chǎng)？答案還是要“雙循環(huán)”，國內(nèi)、國際市場(chǎng)相互促進(jìn)。

我問曹德旺先生，福耀在美國的工廠怎么樣？他說，效益還是挺好的。我接著問，工人和工會(huì)的問題解決了嗎？他說，現(xiàn)在解決得不錯(cuò)，馬上又要在美國再建幾條玻璃生產(chǎn)線。

其實(shí)美國這個(gè)地方的人工成本很高，但是天然氣和電力的費(fèi)用很低，福耀的工廠已經(jīng)全套智能化了，一條玻璃生產(chǎn)線上不需要那么多美國工人。

再舉個(gè)例子，中國巨石過去這些年也深受貿(mào)易摩擦的影響，那怎么辦？在埃及建了一個(gè)玻璃纖維廠，覆蓋整個(gè)歐洲，因?yàn)榘＜暗綒W洲的關(guān)稅是零關(guān)稅；在美國建了一個(gè)廠，去年做得也不錯(cuò)。企業(yè)要調(diào)整市場(chǎng)布局，在當(dāng)?shù)亻_工廠，由“產(chǎn)品走出去”到“企業(yè)走出去”。這也是一個(gè)過程。

這些事情都要做務(wù)實(shí)的選擇，把國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)結(jié)合起來，讓企業(yè)利益最大化，從而在新的形勢(shì)下、在“雙循環(huán)”相互促進(jìn)的過程中，來打造企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

用自主品牌取得經(jīng)營優(yōu)勢(shì)

第六點(diǎn)，用自主品牌取得經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。

改革開放這么多年，我們?cè)?jīng)用“市場(chǎng)換資本”、用“市場(chǎng)換技術(shù)”，但“市場(chǎng)”到底是什么呢？我們現(xiàn)在回過頭來發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)就是品牌。過去不少的國產(chǎn)好品牌沒有發(fā)展起來。

比如我們的汽車工業(yè)，過去幾乎每個(gè)大的汽車廠都進(jìn)行了合資。合資也沒關(guān)系，但問題是合資以后用了國外的品牌。在這點(diǎn)上，韓國企業(yè)和我們的做法就不一樣。韓國汽車的技術(shù)也是引進(jìn)的，但是引進(jìn)的前提是必須做自己的國產(chǎn)品牌，最終做了下來。

這幾年我們開始“品牌覺醒”，一定要把我們的民族品牌搞上去。去年，中國品牌乘用車市場(chǎng)份額超過了50％。我聽了覺得很高興，這是歷史性的突破，是我們盼望已久的。

過去滿街是萬國汽車品牌，國產(chǎn)汽車品牌卻沒有做出來。施振榮的“微笑曲線”指出，嘴角的兩頭，一頭是研發(fā)、一頭是品牌，中間是代工。如果我們只做代工的話，就只能賺其中的一小部分，大部分被技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)品牌給分走了。

以手機(jī)為例，手機(jī)的出貨量這么大，但我們代工生產(chǎn)一部手機(jī)能賺多少錢？可能只是賺很少的錢，大部分被品牌商賺走了。

所以我們現(xiàn)在必須要加大自主品牌的建設(shè)。為了研究品牌，我最近專門去了安踏這家公司，安踏是上世紀(jì)80年代晉江當(dāng)?shù)氐亩〖腋缸?個(gè)人創(chuàng)業(yè)起家的，最初給跨國公司代工做鞋，到了1994年有了幾百萬的收入，確定了“打造自主品牌，開拓國內(nèi)市場(chǎng)”的發(fā)展思路，創(chuàng)造了安踏這個(gè)自主品牌。后來越做越大，收購了斐樂等國際品牌。

2019年安踏又做了一件大事，用360億元收購了總部在赫爾辛基的亞瑪芬這家企業(yè)，持有企業(yè)58%的股權(quán)。

通過40年，父子3人從代工做鞋出發(fā)轉(zhuǎn)變成一個(gè)自主品牌，現(xiàn)在又從自主品牌成為國際品牌商。這樣的一個(gè)跨越，在西方創(chuàng)業(yè)者的書里都很難找到相似的案例。

這件事讓我感受到，品牌其實(shí)并不神秘，中國企業(yè)也能做好。過去關(guān)于到底能不能做好品牌，我們心里其實(shí)是打過鼓的，認(rèn)為品牌里可能有什么玄而又玄的東西。

日本有人也研究過，日本《朝日新聞》駐蘇黎士的站長(zhǎng)曾寫過一本書，專門講為什么日本的品牌做不過瑞士的品牌。日本的手表做得很好，過去全世界的石英機(jī)芯大多是日本生產(chǎn)的，但它在品牌上還是比不上瑞士表。

2019年我在參加達(dá)沃斯論壇期間，曾專門抽出兩天時(shí)間到瑞士幾家大公司進(jìn)行調(diào)研，它們的品牌到底是怎么做的？為什么一個(gè)800萬人口的山地之國，居然出了世界上那么多的大品牌。我們得去研究它們。

到國外去，常能看到外國知名企業(yè)的廣告牌，但怎么不?？吹街袊髽I(yè)的廣告牌呢？過去中國企業(yè)愿意投錢在設(shè)備、技術(shù)上，但可能在廣告上投入相對(duì)較少。

我們堅(jiān)信東西做好了，自然有人買、自然就能賣出去；其實(shí)并不見得，產(chǎn)品要做好，廣告也得做好，牌子也得做亮了才行，只有牌子做亮了，才能有更高的附加值，品牌才會(huì)有價(jià)值。

我們既要建設(shè)制造強(qiáng)國、質(zhì)量強(qiáng)國，也要建設(shè)品牌強(qiáng)國，講好中國品牌的故事，提高全球市場(chǎng)對(duì)中國企業(yè)和產(chǎn)品品牌的認(rèn)知度，才符合高質(zhì)量發(fā)展的要求。

排版| 敲敲

審校|— —執(zhí)行主編|徐悅邦

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